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Offiziell dient die „vorläufige Anwendung“ eines internationalen Vertrags der Über-brückung eines zeitaufwändigen Ratifizierungsprozesses. Im Rahmen der EU, mit ihren komplizierten Verfahren, Aushandlungsprozessen und juristischen Unklarheiten, stärkt sie jedoch in erster Linie die Spielräume der Exekutive. Dabei entpuppt sich die vorläufige Anwendung als große Gefahr: Mit ihrer Hilfe können Fakten geschaffen werden – gegen die Interessen der Mitgliedsstaaten und deren Bevölkerung.

Zur Ratifizierung von EU-Handelsverträgen

Ganz grundlegend für das weitere Verfahren nach erfolgten Vertragsverhandlungen ist die Unterscheidung zwischen „reinen“ und „gemischten“ Abkommen. In einem „reinen“ EU-Vertrag (mit einem oder mehreren Nicht-EU-Staaten) sind nur Bereiche geregelt, für die ausschließlich die EU zuständig ist, in einem „gemischten“ Vertrag auch Bereiche, für die die Mitgliedsstaaten zuständig sind. Selbst in einem gemischten Abkommen umfasst die EU-Zuständigkeit den Großteil der Vertragsgegenstände. Auslöser für die Einordnung eines Handelsabkommens als gemischtem Vertrag können etwa Vereinbarungen zum Investitionsschutz (umstritten), zum Arbeitsschutz, zur gegenseitigen Anerkennung von Berufsqualifikationen etc. sein.

Für das Inkrafttreten eines gemischten Vertrags bedarf es zum einen der Einstimmigkeit im Rat (Rat meint hier und im Folgenden durchgehend die 27 Handels-/Wirtschaftsminister der EU) sowie der Zustimmung des EU-Parlaments. Des Weiteren muss der gesamte Vertrag von allen Mitgliedsstaaten ratifiziert werden, d.h. die Parlamente aller Mitgliedsstaaten müssen dem Vertrag zustimmen. In einigen EU-Staaten kommt es dabei auch zu Referenden.

Dies dauert Jahre. Daher können die Teile eines gemischten Vertrags, die der ausschließlichen EU-Kompetenz unterliegen, nach Art. 218 Abs. 5 AEUV () aufgrund eines Beschlusses des Rates bereits vorläufig angewendet werden. Aktuell ist dies etwa bei den Verträgen EU-Südkorea (2011-2015) und EU-Kolumbien/Peru (seit 2013) der Fall. “Vorläufige Anwendung“ schafft Fakten auf kurzem Wege: Das Abkommen ist nicht vollständig ratifiziert, die betreffenden Vertragsteile sind jedoch rechtsgültig.

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/ Mitarbeiter hoch auslasten – ist das ökonomisch?

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Manager, die Probleme mit der Effektivität oder mit der Arbeitsgeschwindigkeit ihrer Abteilung(en) haben, frage ich manchmal ganz naiv: „Wie hoch ausgelastet sind Ihre Mitarbeiter eigentlich?“

Oft kommt eine Antwort wie „Sehr gut! Mindestens 90%!“

Was ist eigentlich Auslastung?

Was heißt das eigentlich, 90% Auslastung. 90% von was denn? Nehmen wir uns die Warteschlangentheorie zu Hilfe (keine Angst, es wird hier nicht großartig mathematisch!). Diese Theorie sagt: Auslastung ist das Verhältnis von Ankunftsrate zu Abarbeitungsrate, mal 100%. Das bedeutet: Wenn einer Ihrer Mitarbeiter 10 „Sachen“ die Woche tun kann (Abarbeitungsrate) und Sie geben ihm 9 „Sachen“ pro Woche (Ankunftsrate), dann ist er zu 90% ausgelastet.

„Na schön“, sagen Sie, „ist doch gut, oder?“ Ist es eben nicht. Warum?

Reaktionsfähigkeit

Nehmen Sie an, es kommt etwas Dringendes – Sie gehen zu dem Mitarbeiter und fragen Ihn: „Kannst Du mal eben dieses hier noch machen?“. Wenn er zu 90% ausgelastet ist, wird er mit 10%iger Wahrscheinlichkeit sagen „ja, mach ich sofort“ und in allen anderen Fällen (nämlich 90%) wird er sagen „OK, aber erst demnächst“ und wird das Dringende in seine Warteschlange legen. Sie können ihn jetzt drängen und sagen „Moment, das ist aber superdringend“, dann wird er eben die aktuelle Arbeit in die Warteschlange legen und erst das Dringende machen – Sie sind ja schließlich der Boss!

Jetzt nehmen Sie an, Sie steigern die Auslastung des Mitarbeiters noch auf 91% (1% mehr ist ja schließlich nicht viel, oder?). Wenn Sie jetzt mit etwas Dringendem kommen, wird er nur noch in 9% aller Fälle sagen „ja, mach ich sofort“ – Sie haben (kurz mal eben) ein Zehntel seiner Fähigkeit, schnell zu reagieren eingebüßt, indem Sie ihn im Durchschnitt 1% mehr auslasten. Wenn Sie jetzt auf 95% Auslastung gehen, sagt er nur noch in 5% aller Fälle „ja, mach ich sofort“ – seine Fähigkeit, schnell zu reagieren, ist auf die Hälfte gefallen (am Anfang konnte er wenigstens noch in 10% aller Fälle reagieren).

Sie sehen, wohin das führt: Steigerung der durchschnittlichen Auslastung verlängert die Warteschlangen exponenziell und macht Ihre Mitarbeiter weniger reaktionsfähig, so lange bis diese bei 100% Auslastung überhaupt nicht mehr reagieren können.

Das kostet viel Geld! Warum?

Warteschlangen

Die Warteschlangentheorie sagt (ach Gott, sagen Sie, jetzt kommt der Bohlen schon wieder damit!): „Länge der Warteschlange ist Auslastung zum Quadrat, geteilt durch 1 minus Auslastung“. Klingt kompliziert, ist aber einfach: Wenn ein Mitarbeiter zu 90% ausgelastet ist, ist seine Auslastung = 0,9 (100% wäre gleich 1). Also stehen in seiner Warteschlange 0,9 zum Quadrat geteilt durch 0,1 „Sachen“, also 8,1 „Sachen“. Was heißt das? Das heißt, wenn Sie diesem Mitarbeiter eine neue „Sache“ geben wollen, wird er zuerst mehr als 8 andere „Sachen“ machen müssen, bis er Ihre machen kann. Bei 95% Auslastung sind es schon 18, bei 99% Auslastung 98 andere „Sachen“, auf die Sie (oder Ihr Kunde oder Ihr Vertrieb) mit Ihrer neuen „Sache“ warten müssen.

Kosten von Verzögerungen

Wie teuer ist das Warten auf 8, 18 oder 98 Sachen? Rechnen Sie es in € aus, und Sie werden feststellen, dass es in vielen Fällen teurer ist als einen weiteren Mitarbeiter einzusetzen, der die Warteschlange des hoch ausgelasteten Mitarbeiters verkürzt. Bedenken Sie: Bei 50% Auslastung hat die Warteschlange nur eine Länge von 1, bei 75% Auslastung hat sie etwas mehr als 2. Das sind doch tolle Werte, oder? Bei 75% Auslastung können Ihre Mitarbeiter also 9-mal so schnell auf erfolgskritische Anfragen reagieren als bei 95% Auslastung.

Balancieren Sie also am besten die Kosten von Verzögerung, die Sie (oder Ihre Kunden) beim Warten erleiden, gegen die Kosten von zusätzlicher Kapazität. Ist das nicht ein guter Deal?

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